İçindekiler
Personel değerlendirmesinden beklenen yararlan sağlayabilmek için bazı temel prensipleri gözden kaçırmamak gerekir. Bu fikirden hareketle sağlıklı bir Performans Değerlendirme Sisteminin Aşamaları aşağıdaki gibi şematize edilebilir.
Performans değerlendirme süreci belli aşamaları kapsamaktadır.
a. Çalışanı değerlendirmede esas alınacak kıstasların belirlenmesi :
Her örgütte astlar üstleri tarafından değerlendirilir. Ancak, günümüzde dahi bunun belirli esaslara bağlanmadan, rasgele yapıldığı pek çok kuruluş vardır. İnsanın insanı değerlendirmesinde yüzde yüz objektiflik sağlanması her ne kadar beklenmezse de, hiç değilse, sübjektifliği en aza indirgeyebilmek için değerlendirmede esas alınacak kıstasları olabildiğince somut kategoriler halinde belirlemek gerekir. Aksi halde değer yargılarının ön plâna geçmesi engellenemez ve personel değerlendirmesinde adaleti sağlamak olanaksızlaşır.
Kimi şirketlerde bu aşama çok önceden gerçekleştirilmiş bulunmaktadır. Amirlerin astlarını değerlendirmede esas alacakları unsurlar belirlenmiş ve «Değerlendirme Belgeleri» şeklinde standardize edilmiştir. Bu formlarda unsurların tariflerinin yeralması, puanlarının ayrı ayrı dökümünün yapılmış olması ve seçilen puanla ilgili bir açıklama yazılması gibi hususlar ise değerlendirme belgelerini üstün kılan özellikledir. Bu tip şirketlerde değerlendirmede esas alınacak kriterlerin belirlenmesi açısından gerekenin yapılmış olduğu söylenebilir.
Ancak, unutmamalıdır ki, performans değerlendirme belgesinin geliştirilmesi kadar değerlendirmeyi yapan üstün bu konuda belirli bir bilgi birikimi olması da önemlidir. Yazının izleyen bölümlerde daha ayrıntılı olarak değinilen bazı temel prensipleri yerine getirmek yöneticilerin özellikle duyarlı olmaları ve titizlik göstermeleri gereken bir konudur.
b. Gözlem I.
Kendilerinden ani davranış değişiklikleri istenmesi insanlara genellikle itici gelir ve tepki doğurur. Bir yönetici astlarından ne tür davranışlar beklediğini veya istemediğini mutlaka söylemelidir. Ancak bunu bir durum analizi yaptıktan sonraya bırakması kendisine çift yönlü yarar sağlar. Birincisi, bu gözlem sürecinde yapılması için talimat vereceği bazı şeylerin zaten yapılmakta olduğunu ve benimsenmiş bulunduğunu gördüğü takdirde konuşmasında gereksiz tekrarları önlemiş olur. İkincisi ise, gözlemleri esnasında astlarında takdir ettiği davranışları belirleyerek bunlardan görüşmeye olumlu bir başlangıçla girmek için yararlanabilir.
Bu safhada hatırdan çıkarılmaması gereken bir husus gözlem sürecinin gereğinden fazla uzatılmamasıdır. Böylece astlara yeni bir değerlendirmeden önce kendilerinden beklenen davranış değişikliklerini gerçekleştirecek kadar zaman tanımış olur.’
Gözlem süreci gereğinden fazla uzatılmamalıdır.
c. Hangi kıstaslara göre değerlendirileceğinin çalışana aktarılması
Bu aşama sağlıklı bir personel değerlendirme sisteminin can damarıdır.
Bilindiği üzere personel değerlendirmesi ne kadar gelişmiş olursa olsun değerlendirmeyi yapan «insan» olduğundan bir ölçüde sübjektiflik mutlaka işin içine girecektir. Somut bir örnek verilecek olursa, bir işyerinde çalışan X şahsına, sözgelimi «işin Kalitesi» unsuru açısından, iki değerlendirme amirinin biri 9, diğeri ise 6 verebilir, öte yandan aynı kişi bir başka birime tayin olduğunda çıkardığı işin kalitesinde bir farklılık olmadığı halde, bu kez yeni yöneticilerden belki 10 tam puan alabilir. Bu yorum farklılığı kaçınılmaz bir olaydır ve önlenebileceğini ummak gerçekleri görmemek olur.
O halde ne yapılabilir?
Mevcut sistemde, herşeye rağmen yüzde yüz objektiflik sağlanamadığına göre yönetici açısından en yapıcı davranış hangi esaslar çerçevesinde değerlendirileceğini çalışana aktarırken bunların kendisine neler ifade ettiği, önem dereceleri mevcut puanlan nasıl kullanacağı gibi hususları özellikle belirtmesi olacaktır. Örneğin bir yönetici «Çalışmalarda ekonomikliğe çok önem verdiğini, en ufak bir matbua veya kırtasiye ziyanı görmek istemediğini ve bu konudaki titizliği dolayısıyla herhangi bir şeyin israf edildiğine tanık olması halinde sözkonusu çalışana ‘çalışmalarda ekonomiklikten ancak taban puanı verebileceğini söylerken, bir başka şube yöneticisi asıl önemli olanın «işin kalitesi» olduğunu, temiz ve kusursuz iş çıkarmak için gerekirse hatalı düzenlenen matbuaların temizlerinin yeniden hazırlanmasını ve bu nedenle daha fazla malzeme kullanılmasının problem olmayacağını belirterek bu unsuru değerlendirirken titiz davranmayacağını açıklayabilir.
Bunun yapılabilmesi halinde çalışanı başarıya götürebilecek olan yol dolambaçlı, engebeli bir patikadan kilometre levhaları ve trafik işaretleriyle donanmış bir asfalta dönüştürülmüş olur. Kişi her davranışının kendisini başarıya ne derece yaklaştırıp ne derece uzaklaştırdığım bilir. Artık üzerinde yürümesi beklenen başarı çizgisi çok net ve belirgindir. «Neye göre» ve «nasıl» değerlendirileceği açıktır.
d. Gözlem II
Hangi kıstaslara göre değerlendirileceğinin çalışana aktarılmasından sonra ikinci gözlem süreci başlar. Bu safha bir dahaki değerlendirme görüşmesine kadar sürer. Birinci gözlem sürecine göre daha uzundur.
Bu safhada yönetici daha ziyade izleyici ve denetleyici durumundadır. Astın çalışma, tutum ve davranışlarının beklentilere ne derece uyduğunu gözler. Bu arada yeri geldikçe takdirlerini belirtebilir veya uyarıcı hatırlatmalarda bulunabilir. Gözlem süreci uzunca olduğundan değer yargılarının yanıltıcı etkilerini önlemek ve belleği gereksiz yere yüklememek için yöneticinin yazılı notlar almasında yarar vardır. Bu notların uzun, vakit alıcı tarzda değil kısa, öz, bir olay veya fikri hatırlatacak kadar olması yeterlidir. Eleman hakkında Aylık Takip Çizelgesi tutmak bu amaca hizmet açısından çok uygundur. Bu aşamada yöneticinin kontrol fonsiyonu devreye girer.
e. Değerlendirme
Alışılagelmiş olunan şekil değerlendirmenin yıl sonlarında ve bir kez yapılmasıdır. Ancak, otoriteler, değerlendirmenin bir cezalandırma aracı olmaktan çıkıp ileriye dönük ve teşvik edici bir işlerlik kazanabilmesi için daha sık aralıklarla tekrarlanmasını önermektedir. Ara değerlendirmelerde bir form düzenlemek gerekli değildir. Önemli olan üstün astıyla karşı karşıya gelerek astın bir önceki değerlendirmeden o güne kadar geçen zaman zarfındaki çalışma, tutum ve davranışlarının kendisine belirtilmiş olan «başarı çizelgesine ne derece yaklaşıp uzaklaştığını görüşmesidir. Ara değerlendirmelerden çift yönlü yarar sağlanır. Bunlardan biri yıl sonu değerlendirmesi yapılmadan önce hatalarını düzeltmesi için asta zaman tanınmasıdır. Astın takdir edilen yönlerinin dile getirilmesi ise gerekli itici gücü, yani güdülenmeyi sağlar.
Ara değerlendirmeler yapan bir yönetici yıl sonu değerlendirmesinde vicdanen daha rahattır. Çünkü bu değerlendirme ast için yıl sonunda açılan bir sürpriz paketi olmaktan çıkmıştır. Yapılan, yıl içerisindeki görüşmelerin sonuçlandırılması ve bunun belgelendirilmesinden ibarettir. Bu «açıklık» ilkesinin gerçek anlamda uygulanmasıdır.
Ara değerlendirmelerde bir form düzenlemek gerekli değildir. Önemli olan üstün astıyla karşı karşıya gelerek görüşmesidir.
f. Değerlendirme Görüşmesi
– Hazırlık :
Değerlendirme görüşmesinin tek yönlü değil karşılıklı bir fikir alışverişi olması çok önemlidir. Bunun gerçekleşebilmesi ise her iki tarafın önceden hazırlanmasını gerektirir. Bu aşama yönetimde iletişim kapsamında değerlendirilebilir.
Yönetici değerlendirme görüşmesinden bir hafta kadar önce astını haberdar ederek yeterli derecede düşünebilmesi için kendisine zaman tanımalıdır. Bu arada, özellikle, yaptığı işler, kendisini hangi konulanda başarılı veya başarısız hissettiği, hangi alanlarda geliştirmeye ihtiyaç duyduğu gibi hususlar üzerinde düşünmesini hatırlatarak çalışana yol gösterebilir.
Diğer yandan aynı hususları yöneticinin de bizzat düşünmesi ve kendini söz konusu görüşmeye hazırlaması gerekmektedir.
Görüşmenin kesintiye uğramadan rahat ve sakin bir ortamda gerçekleştirebilmesi için yönetici çaba harcamalı, müşteri teması ve telefon görüşmelerinden mümkün olduğu kadar kaçınmalıdır.
Beklenen yararı sağlayabilmek için bir değerlendirme görüşmesine iki saate kadar vakit ayırmak gerekebilir. Bu süre önemli işleri olan bir yönetici açısından zaman kaybı olarak düşünülebilir ancak unutmamak gerekir ki bu iş için ayrılan zaman uzun vadede gerek çalışan, gerek yönetim, gerekse tüm kuruluş açısından çok önemli bir yatırımdır.
Olanaklar elverdiği takdirde bir günde birkaç değerlendirme görüşmesiyle yetinmekte yarar vardır. Çünkü tüm dikkat ve ilgiyi bir kişiden diğerine çevirmek hayli yoğun bir zihinsel çaba gerektirir ve daha fazlası için uğraşmak hem amir açısından yıpratıcı olur hem de değerlendirmenin kalitesini olumsuz yönde etkiler.
– Görüşme :
Her yöneticinin kendine göre görüşme yöntemleri vardır ve böyle olması da doğaldır. Ancak, genelde tüm yöneticilere yararlı olabilecek bazı temel prensipler olup, bunlar aşağıda görülmektedir:
Özellikle bir çalışanla ilk defa değerlendirme görüşmesi yapılırken, önce biraz sohbet edip rahatlatıcı bir şeyler söylemeli, daha sonra görüşmenin amacını bir kez daha açık ve anlaşılır bir dille tekrarlamalıdır.
Görüşmeye uygun bir başlangıç noktası olarak çalışanın işi ve örgütteki yeri hakkında neler düşündüğü sorulabilir. Böyle bir başlangıç çalışanın bu konudaki görüşlerini açıklamasına yardımcı olur, öte yandan amirin bizzat değinmek istediği bazı hususlar astın söyledikleri arasında yer aldığı takdirde bunları bağlantılar kurmak yoluyla gündeme getirmek daha kolay olabilir.
Çalışan fikirlerini rahatça söylemeye teşvik edilmelidir.
Görüşmeyi başlatmanın diğer bir yolu çalışana geride bırakılan dönemde kendini hangi konularda başarılı hissettiğini hangi konularda ise tatminsizlik duyduğunu sormaktır. Bu yöntem bazılarının fazla alçakgönüllü davranıp kendilerini olduğundan daha aşağı bazılarının ise, tam tersine, daha yüksek değerlendirmesine yolaçabilirse de amirin aklına gelmemiş olan bir takım hususları hatırlatması açısından yararı da vardır.
Çalışanı fikirlerini rahatça söylemeye teşvik etmelidir. Bu onun olumlu görüşlerinin yanısıra olumsuz eleştirilerini de baskı altında tutmayıp seslendirmesini sağlar. Açıklığın egemen olması sonucu, karşılıklı anlaşma ve objektif çözümler bulmak kolaylaşır. Öte yandan, görüşmenin başlangıcında hassas bir konuda tartışmaya girmekten özellikle kaçınmak gerekir. Çünkü böyle bir davranışın değerlendirme görüşmesini açmaza sokması kaçınılmazdır.
Görüşme esnasında yöneltilecek soruların «Evet, «Hayır» gibi tek kelimeyle cevaplanacak tarzda değil konuyu açıcı, geliştirici «açık uçlu» sorular şeklinde yöneltilmesi daha yararlı olur. Aksi halde konuşmanın akışını sağlamak güçleşir ve görüşme kısır kalır. Konudan konuya geçişlerin ani kesintiler halinde yapılmayıp sohbetin doğal akışına bırakılması da bu açıdan önem taşır.
Değerlendirilen astın kişiliği görüşmenin şeklini çok etkiler. Yönetici sohbeti ne derece yönlendireceği, ne kadar konuşup, ne kadar dinleyeceği gibi hususlarda astın yapısını da dikkate almak zorundadır. Örneğin, kendisine yapması gereken işlerin bildirilmesini yeterli bulan, görüşüp tartışmaya pek yanaşmayan kişilerle işi, yetki ve sorumlulukları üzerinde sürekli düşünen ve bu konularda ast ve üstleriyle her zaman konuşmaya hazır kişilere uygulanacak yöntemler mutlaka farklı olacaktır.
Görüşme esnasında yöneticinin zaman zaman özetlemeler yapması astın söylemek istediklerinin yeterince anlaşıldığına inanması yanlış anlamaları düzeltme fırsatı bulması ve görüşmenin safhalarını izleyebilmesi açısından çok yararlı olur. Ayrıca, ele alınan önemli hususları bir kez de görüşmenin sonunda özetlemek gerekir.
İstisnai durumlar dışında, çalışanın değerlendirme odasından olumlu hislerle ayrılmasına özen gösterilmelidir. Bu takdir belirten veya teşvik edici bir konuyu sona bırakmakla sağlanabilir. Böyle olursa çalışan yeni döneme yeni başarılar kazanmanın heyecanıyla başlayabilir.
g. Sonuç
Yapılan bir yıl sonu «değerlendirme görüşmesiyse, bilahare bir Değerlendirme Formu doldurulur. Değerlendirme formunu görüşme esnasında doldurmayıp sonraya bırakmak gerek yöneticinin dikkatinin dağılmaması gerekse formun itinayla yazılabilmesi açısından daha uygundur. Görüşme esnasında alınabilecek bazı notlardan bu aşamada yararlanılabilir.
Formun dolduruluşu esnasında yöneticinin hatırdan çıkarmaması gereken en önemli hususlardan biri değerlendirilen faktörü diğerlerinden bağımsız olarak düşünebilmek ve bir unsurla ilgili olumlu veya olumsuz görüşleri birden fazla faktöre yansıtmamaktır. Örneğin, zaman zaman geç kalan bir personeli değerlendirirken «çalışma saatlerine uyma» faktöründen puan indirilebileceği doğaldır. Ancak, çıkardığı işin miktarı, kalitesi beklenen standartlara uygun olduğu takdirde adı geçen unsurlardan tam puan alması gerekebilir.
Astın kendini geliştirmesi ve teşviki açısından bir eğitime katılması, iş başında eğitim yöntemleriyle staj görmesi veya benzeri hususlar görüşme esnasında gündeme gelip benimsendiği takdirde bunların gerçekleşmesi için ilk fırsatta teşebbüse geçmeyi de hatırdan çıkarmamak ve astı gelişmelerden haberdar etmek yerinde olur.
Çalışanların sorunlarına kulak verildiğinde yakınmaların büyük kısmının personel değerlendirmesi konusundan kaynaklandığı görülür. Bunu sonucunda dikkatler genellikle değerlendirme belgelerinde toplanır ve formların eksik veya hatalı yönleri araştırılıp geliştirilmeye çalışılır.
Değerlendirme Belgelerinin «ideal» şekline erişmediği bir ölçüye kadar kabul edilebilir ancak bu konu personel değerlendirme sisteminin sadece bir parçasıdır. Asıl yanılgı personel değerlendirme sisteminin yalnızca belge düzenlemekten ibaret olduğunu sanmaktır. Oysa personel değerlendirmesi çok daha kapsamlı ve ayrıntılı bir konudur. Ve sistemden yarar sağlanabilmesi ancak yukarıda dile getirilmeye sağlanan safhaların bütünüyle uygulanmasıyla mümkün olabilir.
Bu noktadan hareketle yöneticiler açısından en yapıcı davranış sözkonusu prensipleri olanaklar elverdiğince gerçekleştirmeye çalışmaktır. Bu yapılabildiği ölçüde değerlendirme yöneticilerin silahı, çalışanın ise korkulu rüyası olmaktan çıkıp ileriye dönük bir işlerlik kazanabilir.