Toplantı Yönetimi Becerileri

Toplantı ve tartışmalardan nitelikli ve benimsenebilecek kararların çıkmasında yöneticinin toplantı yönetimi becerileri nin büyük önemi vardır. Yöneticilerin edinmesi gereken söz konusu beceriler 4 ana başlık altında incelenebilir :

1. Sorunu Tanıyabilme
2. Sorunu Sunma
3. Tartışmayı Yürütme
4. Karara Varma

1. Toplantıda Sorunu Tanıyabilme :

Sorunun çözümü büyük ölçüde sorunun tanınabilmesine bağlıdır.

Sorun bireyde, grupta veya konumda bulunabilir.

Sorun bireyde ise çözüm bireylerin yetiştirilmeleri, geliştirmeleri, cezalandırılıp ödüllendirilmelerinde; grupta ise grup veya örgüt yapılarında; konumda ise konumun incelenip değiştirilmesinde bulunacaktır.

Yöneticiler duygusallaştıkları ya da ezginlik içinde bulundukları durumlarda konumdan çok kişileri veya gruplan hedef alma eğilimi gösterip sorunu teşhiste yanılabilirler. Oysa konumun da kişiler kadar dikkatle incelenmesi sorunun gerçekçi bir gözle tanınabilmesi İçin önemlidir.

2. Toplantıda Sorunu Sunma :

Sorun kümeye en iyi bir şekilde sunulmalıdır. Tartışmaların verimli ve başarılı olması açısından yöneticilerin sunuş aşamasında bilmeleri gereken bazı hususlar aşağıdaki gibidir;

• Sorun kısa ve açık sunulmalıdır. Bazı yöneticilerin sorunu sunarken fazla zaman harcadıkları ve beğenemeyecekleri bazı çözümleri peşinen saf dışı etmeye çalıştıkları görülmektedir. Uzun girişler tartışmayı kısıtlayıcı rol oynar ve yöneticinin bireylerin düşüncelerini etkilemeye çalıştığı şeklinde algılanabilir.
• Önderin sunumu uzatmasına yol açan yaygın bir neden sorun sunulduktan sonra gruptan bir tepki gelmemesidir. Bu durumla karşılaşan tecrübesiz önderler yeniden bir giriş yapma zorunluluğunu duyarlar. Bu yeni giriş ise ya vurgulan değiştirerek ya da değişik sorunları ortaya atarak üyelerin aklını karıştırır. Tecrübeli önderler tepkilerin gelmesini daha uzun süre beklemeye hazırdırlar. Bekleyiş zorsa da üyelere düşünme olanağı verip konuşma sorumluluğunun üyelere aktarılmasını sağladığından katılımı çoğaltır.
• Sorunu sunarken erişilmek istenen tek bir amaç belirtilmelidir. Bu amacın yanısıra bazı olumlu veya olumsuz yan amaçlar belirebilirse de bunlar gerçek amaçla karşılaştırılmamalı; ancak birkaç değişik çözüm amaca aynı etkililikte erişebilme olanağı veriyorsa o zaman seçim ölçülü olarak kullanılmalıdır.
• Sorun grubu suçlayıcı veya tehdit edici bir tarzda sunulmalıdır. Sorunun akılcı değil de duygusal tepkiler doğuracak tarzda sunulması çözümü güçleştirir. Grubun doğal tepkisi ilgi değil düşmanlık olur.

Sorunlar davranışlara yönelik olarak değil konumsal (durumsal) olarak sunulmalıdır. Bu şekilde sunulan sorunlar kişisel olmadıklarından ilgi uyandırıp üyelerin düşünmelerine yol açabilir. Çünkü böyle davranmak grubu yargılama isteğini değil ortak bir güçlüğü birlikte yenme arzusunu sergilemektedir. Ayrıca, genellikle, kişiler davranışlarını değiştirmeyi ancak bu kendilerinden çıkmış bir düşünceyse benimsedikleri ve dıştan gelen davranış değişikliği önerilerini ters karşıladıkları için sorunun konumsal olarak sunulması olumsuz tepkileri önler.

Sorun çok genel ve belirsiz bir biçimde sunulmamalıdır. Yönetici çeşitli nedenlerden ötürü çok genel bir giriş yapabilir, ancak bu durumda grubun sorunu anlaması zorlaşacaktır.

Yönetici önceden sorunu düşünmüş ve bazı çözümleri benimsemiş olabilir ve bunları sunuş aşamasında ima etmekten kendini alamayabilir. Ancak sorun bu şekilde sunulursa grup yöneticinin düşüncelerini benimsemek veya eleştirmek gibi iki çeşit tepki gösterebilir. Birincisi grup üyelerinin «Evet efendim»ci kişiliğe bürünmelerine yol açabilir. İkincisinde ise tartışma, önderin düşüncelerini kabul edip etmeme şeklinde dönüşebilir.

Sorunun sunumu ortak çıkarları göstermelidir. Sorun ortaya konurken gerek örgütün gerekse grup üyelerinin çözümünden elde edecekleri ortak çıkarlar belirtilirse grup tartışmaları daha etkili olabilir.

3. Toplantıda Tartışmayı Yürütme :

Tartışmayı yürütmede ilk adım bireylerin duygusal durumlarının dikkate alınması olmalıdır. Kişiler genellikle duygularını saklamaya alıştırıldıklarından onları mantıksal göstermeye çalışırlar. Oysa bireylerin seslendirdikleri görüşlerin çoğunun temeli duygusaldır. Bir tartışma esnasında bireylere yöneltilecek eleştirilerin, duyguları baskı altında tutup gerilimi arttıracağından yararsız, benimseme ve anlayışın ise duyguların seslendirilmesine ve gerilimin azalmasına yol açacağından yararlı olacağı düşünülmektedir.

Duyguların zararsız kanallardan dışarı atılabilmesi ve çok duygusallaşmış bireylerde güvenlik duygusunun yaratılabilmesi sürecini kolaylaştırabilecek toplantı yönetimi becerileri arasında şunlar sayılabilir.

• Açık ya da örtülü olarak belirtilen duygulara karşı duyarlık göstermek
• Konuşmalarda egemen olmak yerine susabilmek, dolayısıyla üyelerin edilgin değil etkin olmalarını sağlayabilmek.
• Seslendirilen duygulara karşı çıkmak veya tartışmak yerine «Evet» «Anlıyorum» gibi sözcükler kullanmak; dikkatle dinleme, başım sallama gibi hareketlerde bulunmak.
• Seslendirilen duygu ve düşünceleri değerlendirmek yerine anlamaya çalışmak. Eğer önder bir yargıçmışçasına değerlendirmeler yaparsa üyeler kendilerini onun beğeneceği biçimde göstermeye çalışır, gerçek duygu ve düşüncelerini saklı tutabilirler.
• Hiçbir üyeyle karşılıklı, uzun bir tartışmaya girmeyip bütün üyelerin katılımını sağlamak.
• Bireyler bir an önce bir çözüme erişme çabasına girip, bu durum yeni seçeneklerin doğmasını engelleyebileceğinden, yöneticinin sorununun tartışılmasına daha fazla zaman ayırarak çözüme dönüklüğü ertelemek.
• Fikir toplama süreci, fikirleri değerlendirme sürecinden ayrılmalıdır. Yeni ve değişik düşüncelere pek çok eleştiri yöneltilebileceğinden değerlendirme süreci eleştirilerin ortaya atılmasını engelleyebilir. Bunun için fikir toplama aşamasında yöneticinin değerlendirmelere engel olması gerekir.
• Anlaşmazlıklar yapıcı olarak kullanılmalıdır. Anlaşmazlığın çoklukla çatışmalara ve gurur incinmesine neden olabilmesi bireyleri anlaşmazlıklardan kaçınmaya sevkeder. Oysa, üyeler arasındaki anlaşmazlık çözümün niteliğini artırıcı bir öğe olabilir. Anlaşmazlıkların saygıyla karşılanmasını sağlayıp yeni fikirlerin doğmasına olanak vermek gerekir
• Özetleme, tartışma sonunda kullanılan bir yöntem olarak değil tartışmayı yörüngesine oturtacak, söylenenlerin anlaşılıp anlaşılmadığını, ilerlemeleri belirleyecek ve sorunu gerektiğinde belli parçalara ayırmada kullanılabilecek bir araç olarak görülmektedir.

4. Toplantıda Karara Varma:

Fikir toplama ve değerlendirme süreci tamamlandığında grup çözüm seçme aşamasına girer. Gözönünde tutulması gereken en önemli nokta üyelerin arzuladıkları kadar ve yetenekleri oranında katkıda bulunmaları sağlanmadıkça bu aşamaya girilmemesidir. Aşağıda karara varma sürecine ilişkin çeşitli yaklaşımlardan örnekler görülmektedir.

• Bulunan herbir çözümün ne çok üstün ne de çok düşük nitelikte olduğu durumlarda her çözümün yarar ve sakıncalarım inceleme yöntemi kullanılabilir.
• Çözümlerin yaratabileceği yeni sorunlar araştırılabilir. Bir sorunu çözümleyen bir seçeneğin başka sorunlar yarattığına sık rastlanır. Bu durumda yaratılan yeni sorunların çözümlenme olasılıklarını da düşünmek gerekir.
• Bazı durumlarda iki veya daha çok sayıda seçenek birleştirilebilir.

Öte yandan bu aşama sona ermeden sürekli karşı çıkışlar* uzlaştırmış olmak ve bazı kişilerin toplantıdan İlişkileri kopuk veya zedelenmiş olmadan ayrılmalarım temin etmek gerekmektedir.

Belli bir çözüm seçildiğinde yönetici bu çözümü özetlemekle yükümlüdür. Bu özet sadece kararı değil, uygulamaya konuş tarihini, üyelerin yükleneceği görevleri kararın uygulanmasındaki aşama ve koşulları kararın etkililiğinin nasıl ölçülebileceği ve yeniden toplanılıp toplanılmayacağı gibi hususları da kapsamalıdır.

Örgütlerin toplumdaki işlevlerini yerine getirmeleri ve yaşamlarını sağlıklı bir biçimde sürdürmeleri örgütte alınan kararların etkili olmasına bağlıdır.

Etkili kararlar alma doğuştan edinilmiş bazı yeteneklerle sağlanabilirse de, şurası açıktır ki yönetsel etkililik hem doğuştan hem de sonradan edinilmiş niteliklerin ürünüdür. Nasıl artık psikolojide hem kalıtım hem de çevrenin etkisi tartışılmıyorsa, yönetim biliminde de bu iki görüşten sadece birine inanmak hatalı olur. O halde, kalıtımsal olarak bir takım yeteneklere sahip olsalar bile yöneticiler daha etkili olma doğrultusunda yetiştirilip, geliştirilebilirler.

Araştırmalar, gelişme ve yenilenmede edinilecek başarının kişi veya grupların değişme ihtiyacını duymaları ve değişmenin getireceği yararlara inanmaları olduğunu göstermektedir.
Etkili kararlar almanın bir sanat olduğu kadar bilimsel yönleri de olduğundan hareketle konuyu araştıran, düşünen ve gelişme görüşünü benimseyebilen yöneticiler herhalde günümüz örgütlerinin en büyük kazancıdır…